Trường Chính Trị Tỉnh Đồng Tháp
THỰC HÀNH PHƯƠNG PHÁP HỒ CHÍ MINH VỀ NHÌN NGƯỜI, TRỌNG NGƯỜI VÀ PHÁT HUY NĂNG LỰC: SUY NGẪM TỪ TRƯỜNG HỢP TRẦN ĐẠI NGHĨA
Tóm tắt: Nhìn người, trọng người và phát huy năng lực là một nội dung nổi bật trong phương pháp Hồ Chí Minh về công tác cán bộ. Từ trường hợp Phạm Quang Lễ, người sau này mang tên Trần Đại Nghĩa, nội dung phân tích làm rõ một logic có tính phương pháp: năng lực chỉ trở thành nguồn lực khi được nhận diện trong quan hệ với phẩm chất, ý chí phụng sự và yêu cầu nhiệm vụ; sự trân trọng đối với con người phải được thể hiện bằng việc giao đúng việc, trao niềm tin có căn cứ và tạo điều kiện để họ chịu trách nhiệm bằng kết quả. Từ đó, những gợi mở được liên hệ với việc phân công, đánh giá, phát triển cán bộ, giảng viên và xây dựng môi trường công tác tại Trường Chính trị tỉnh Đồng Tháp hiện nay.
Từ khóa: Hồ Chí Minh; Trần Đại Nghĩa; công tác cán bộ; trọng dụng nhân tài; phát huy năng lực.
1. Đặt vấn đề
Trong lịch sử, có những quyết định dùng người không tạo nên tiếng vang ngay khi được đưa ra, nhưng thời gian về sau lại làm sáng rõ tầm vóc của người ra quyết định. Bởi tài năng, tự nó, mới chỉ là một khả năng. Muốn trở thành sức mạnh của tổ chức, tài năng ấy phải được nhận ra, đặt đúng chỗ và được trao một công việc xứng đáng. Một người có năng lực nhưng bị nhìn qua định kiến có thể lặng lẽ đi qua cơ hội; một người được nhìn đúng, dùng đúng và tin đúng lúc có thể mở ra những khả năng mà chính họ cũng chưa từng có điều kiện chứng minh. Vì vậy, nhìn người không phải chuyện cảm tình, dùng người cũng không chỉ là một thao tác phân công. Đó là phép thử đối với tầm nhìn, sự công tâm và trách nhiệm của một tổ chức.
Ngày 13-7-2026, Bộ Chính trị ban hành Chỉ thị số 07-CT/TW về đẩy mạnh học tập, thực hành tư tưởng, đạo đức, phương pháp, phong cách Hồ Chí Minh trong giai đoạn phát triển mới. Một yêu cầu đáng chú ý là chuyển mạnh từ nhận thức sang thực hành thường xuyên, tự giác, thiết thực; gắn việc học và thực hành theo Bác với chất lượng nhiệm vụ, trách nhiệm nêu gương và kết quả phục vụ Nhân dân [1]. Yêu cầu ấy đưa việc học Bác trở về với thước đo thực chất nhất: công việc hằng ngày và những kết quả có thể kiểm chứng.
Trong mạch yêu cầu đó, “trọng dụng nhân tài” sẽ trở nên quá rộng nếu chỉ được nhắc như một nguyên tắc đúng. Điều đáng bàn hơn là cách nguyên tắc ấy đi vào từng quyết định cụ thể: khi nhận xét một con người, ta dựa vào căn cứ nào; khi giao một nhiệm vụ, ta có hiểu đúng sở trường và giới hạn của người được giao hay chưa; khi trao niềm tin, ta có đồng thời tạo điều kiện và xác lập trách nhiệm hay không. Trường hợp Chủ tịch Hồ Chí Minh tìm hiểu, tin tưởng và giao trọng trách cho kỹ sư Phạm Quang Lễ, người sau này mang tên Trần Đại Nghĩa, vì thế không chỉ là một câu chuyện đẹp về trí thức với cách mạng. Ở đó có thể đọc thấy cả một phương pháp nhìn người.
2. Trần Đại Nghĩa: khi tri thức gặp đúng tiếng gọi của thời đại
Trần Đại Nghĩa tên thật là Phạm Quang Lễ, sinh năm 1913 tại Vĩnh Long. Mồ côi cha từ nhỏ, ông được mẹ và chị nuôi ăn học, thi đỗ hai bằng tú tài rồi sang Pháp du học. Trong những năm ở nước ngoài, bên cạnh việc được đào tạo ở nhiều lĩnh vực kỹ thuật, ông dành thời gian nghiên cứu tài liệu về hàng không và chế tạo vũ khí với mong muốn một ngày có thể đem tri thức phục vụ đất nước [2]. Đằng sau những dữ kiện tiểu sử ấy là một quá trình chuẩn bị dài, bền bỉ và có định hướng.
Một đời học tập có thể tạo nên học vấn; nhưng học vấn chỉ thật sự trở thành sức mạnh xã hội khi con người biết mình muốn dùng tri thức ấy vào việc gì. Ở Phạm Quang Lễ, điều đáng chú ý không chỉ nằm ở những gì ông đã học, mà ở hướng đi mà ông dành cho vốn học ấy. Tri thức không khép lại trong sự thành đạt cá nhân. Nó được chuẩn bị như một năng lực chờ ngày có thể phụng sự đất nước. Chính chỗ gặp nhau giữa chuyên môn và ý chí phụng sự đã làm cho tài năng của ông có một địa chỉ lịch sử rõ ràng khi thời cơ xuất hiện.
Năm 1946, Phạm Quang Lễ gặp Chủ tịch Hồ Chí Minh tại Pháp và nhận lời trở về Tổ quốc cùng một số trí thức Việt kiều. Theo những hồi ức được các nguồn chính thống dẫn lại, trên hành trình về nước, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã trao đổi với ông về khả năng chịu đựng gian khổ và làm việc trong điều kiện rất thiếu thốn về kỹ sư, công nhân, máy móc. Phạm Quang Lễ cho biết mình đã chuẩn bị nhiều năm và tin có thể hoàn thành nhiệm vụ [3]. Cuộc trao đổi ngắn, nếu nhìn từ phương pháp dùng người, lại chứa một câu hỏi rất lớn: năng lực ấy có đứng vững được trước hoàn cảnh thực tế mà đất nước đang đặt ra hay không?
Từ khóa: Hồ Chí Minh; Trần Đại Nghĩa; công tác cán bộ; trọng dụng nhân tài; phát huy năng lực.
1. Đặt vấn đề
Trong lịch sử, có những quyết định dùng người không tạo nên tiếng vang ngay khi được đưa ra, nhưng thời gian về sau lại làm sáng rõ tầm vóc của người ra quyết định. Bởi tài năng, tự nó, mới chỉ là một khả năng. Muốn trở thành sức mạnh của tổ chức, tài năng ấy phải được nhận ra, đặt đúng chỗ và được trao một công việc xứng đáng. Một người có năng lực nhưng bị nhìn qua định kiến có thể lặng lẽ đi qua cơ hội; một người được nhìn đúng, dùng đúng và tin đúng lúc có thể mở ra những khả năng mà chính họ cũng chưa từng có điều kiện chứng minh. Vì vậy, nhìn người không phải chuyện cảm tình, dùng người cũng không chỉ là một thao tác phân công. Đó là phép thử đối với tầm nhìn, sự công tâm và trách nhiệm của một tổ chức.
Ngày 13-7-2026, Bộ Chính trị ban hành Chỉ thị số 07-CT/TW về đẩy mạnh học tập, thực hành tư tưởng, đạo đức, phương pháp, phong cách Hồ Chí Minh trong giai đoạn phát triển mới. Một yêu cầu đáng chú ý là chuyển mạnh từ nhận thức sang thực hành thường xuyên, tự giác, thiết thực; gắn việc học và thực hành theo Bác với chất lượng nhiệm vụ, trách nhiệm nêu gương và kết quả phục vụ Nhân dân [1]. Yêu cầu ấy đưa việc học Bác trở về với thước đo thực chất nhất: công việc hằng ngày và những kết quả có thể kiểm chứng.
Trong mạch yêu cầu đó, “trọng dụng nhân tài” sẽ trở nên quá rộng nếu chỉ được nhắc như một nguyên tắc đúng. Điều đáng bàn hơn là cách nguyên tắc ấy đi vào từng quyết định cụ thể: khi nhận xét một con người, ta dựa vào căn cứ nào; khi giao một nhiệm vụ, ta có hiểu đúng sở trường và giới hạn của người được giao hay chưa; khi trao niềm tin, ta có đồng thời tạo điều kiện và xác lập trách nhiệm hay không. Trường hợp Chủ tịch Hồ Chí Minh tìm hiểu, tin tưởng và giao trọng trách cho kỹ sư Phạm Quang Lễ, người sau này mang tên Trần Đại Nghĩa, vì thế không chỉ là một câu chuyện đẹp về trí thức với cách mạng. Ở đó có thể đọc thấy cả một phương pháp nhìn người.
2. Trần Đại Nghĩa: khi tri thức gặp đúng tiếng gọi của thời đại
Trần Đại Nghĩa tên thật là Phạm Quang Lễ, sinh năm 1913 tại Vĩnh Long. Mồ côi cha từ nhỏ, ông được mẹ và chị nuôi ăn học, thi đỗ hai bằng tú tài rồi sang Pháp du học. Trong những năm ở nước ngoài, bên cạnh việc được đào tạo ở nhiều lĩnh vực kỹ thuật, ông dành thời gian nghiên cứu tài liệu về hàng không và chế tạo vũ khí với mong muốn một ngày có thể đem tri thức phục vụ đất nước [2]. Đằng sau những dữ kiện tiểu sử ấy là một quá trình chuẩn bị dài, bền bỉ và có định hướng.
Một đời học tập có thể tạo nên học vấn; nhưng học vấn chỉ thật sự trở thành sức mạnh xã hội khi con người biết mình muốn dùng tri thức ấy vào việc gì. Ở Phạm Quang Lễ, điều đáng chú ý không chỉ nằm ở những gì ông đã học, mà ở hướng đi mà ông dành cho vốn học ấy. Tri thức không khép lại trong sự thành đạt cá nhân. Nó được chuẩn bị như một năng lực chờ ngày có thể phụng sự đất nước. Chính chỗ gặp nhau giữa chuyên môn và ý chí phụng sự đã làm cho tài năng của ông có một địa chỉ lịch sử rõ ràng khi thời cơ xuất hiện.
Năm 1946, Phạm Quang Lễ gặp Chủ tịch Hồ Chí Minh tại Pháp và nhận lời trở về Tổ quốc cùng một số trí thức Việt kiều. Theo những hồi ức được các nguồn chính thống dẫn lại, trên hành trình về nước, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã trao đổi với ông về khả năng chịu đựng gian khổ và làm việc trong điều kiện rất thiếu thốn về kỹ sư, công nhân, máy móc. Phạm Quang Lễ cho biết mình đã chuẩn bị nhiều năm và tin có thể hoàn thành nhiệm vụ [3]. Cuộc trao đổi ngắn, nếu nhìn từ phương pháp dùng người, lại chứa một câu hỏi rất lớn: năng lực ấy có đứng vững được trước hoàn cảnh thực tế mà đất nước đang đặt ra hay không?
Chủ tịch Hồ Chí Minh và Giáo sư Trần Đại Nghĩa. Ảnh tư liệu. Nguồn: Bảo tàng Hồ Chí Minh.
Điểm đáng suy ngẫm nằm ở cách câu hỏi về con người luôn được đặt cạnh câu hỏi về công việc. Không phải danh tiếng đi trước nhiệm vụ, cũng không phải niềm tin đi trước sự tìm hiểu. Chuyên môn được hỏi đến; khả năng chịu đựng khó khăn được đặt ra; điều kiện làm việc được nói thẳng. Cách nhìn ấy tránh được hai sự dễ dãi thường gặp trong đánh giá con người: say mê một hồ sơ đẹp, hoặc bị thuyết phục bởi một lời bày tỏ nhiệt tình. Người được chọn phải được nhìn trong tương quan với việc cần làm. Chính ở đó, sự tin cậy bắt đầu có cơ sở.
Ngày 5-12-1946, Phạm Quang Lễ được giao nhiệm vụ Cục trưởng Cục Quân giới và được đặt tên mới là Trần Đại Nghĩa. Trên cương vị này, ông cùng đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân và chiến sĩ nghiên cứu, chế tạo nhiều loại vũ khí, tiêu biểu là súng, đạn Bazooka và súng không giật SKZ. Năm 1952, Chủ tịch Hồ Chí Minh ghi nhận ông là trí thức nhiệt thành phụng sự Tổ quốc, có công xây dựng quân giới, biết gắn lý luận với thực hành và gần gũi công nhân [4]. Kết quả công việc về sau trở thành câu trả lời thuyết phục nhất cho quyết định dùng người trước đó. Nếu tách ngày 5-12-1946 khỏi cả quá trình chuẩn bị và tìm hiểu trước đó, việc giao một lĩnh vực hệ trọng cho người vừa trở về nước rất dễ được kể như một quyết định táo bạo. Nhưng nhìn kỹ hơn, sự táo bạo ấy không phải một cú đặt cược vào may rủi. Nó dựa trên những căn cứ đã được nhận diện: chuyên môn phù hợp, ý chí phụng sự rõ ràng, sự chuẩn bị lâu dài và khả năng chấp nhận hoàn cảnh gian khó. Giá trị của quyết định không nằm ở việc “dám giao việc lớn” một cách đơn giản. Giá trị nằm ở chỗ nhìn đủ sâu để biết việc lớn ấy nên được giao cho ai.
3. Phương pháp Hồ Chí Minh về nhìn người, trọng người và phát huy năng lực qua trường hợp Trần Đại Nghĩa
3.1. Nhìn người là nhìn thấy khả năng trong quan hệ với nhiệm vụ
Bằng cấp, chức danh, kinh nghiệm hay ấn tượng ban đầu đều cung cấp thông tin về một con người, nhưng không yếu tố nào tự nó đủ sức trả lời câu hỏi quan trọng nhất: người ấy có thể làm được gì trong một nhiệm vụ xác định, trong những điều kiện xác định và với mức trách nhiệm nào. Trường hợp Phạm Quang Lễ cho thấy chuyên môn kỹ thuật là nền tảng, nhưng nền tảng ấy chỉ trở nên có ý nghĩa đối với cách mạng khi đi cùng ý chí đưa tri thức vào phục vụ đất nước và sự sẵn sàng làm việc trong hoàn cảnh đặc biệt khó khăn.
Nhìn người, vì thế, là một công việc đòi hỏi sự tỉnh táo hơn nhiều so với việc xếp hạng con người bằng những tiêu chí dễ nhìn thấy. Phẩm chất giúp trả lời năng lực sẽ được hướng vào đâu. Chuyên môn cho biết người ấy có thể đảm đương loại công việc nào. Ý chí cho thấy mức độ sẵn sàng trước thử thách. Còn nhiệm vụ là thước đo cuối cùng của sự phù hợp. Thiếu một trong những chiều đó, đánh giá rất dễ lệch: có thể trọng bằng cấp mà xem nhẹ thực hành; quý nhiệt tình nhưng bỏ qua năng lực; hoặc nhìn thấy tài năng mà không biết đặt tài năng ấy vào đâu. Bởi vậy, điều cốt lõi không phải đi tìm một “người giỏi” theo nghĩa chung chung. Người làm công tác cán bộ cần hiểu người đủ sâu để biết phần năng lực nào của họ có thể tạo ra giá trị trong một nhiệm vụ cụ thể. Có khi sự công tâm bắt đầu từ một việc rất giản dị: tạm gác ấn tượng về con người để nhìn thẳng vào công việc họ có thể làm. Ranh giới giữa cảm tính và phương pháp nằm ở chính khoảnh khắc ấy.
3.2. Trọng người là trao cho họ một công việc xứng đáng và một niềm tin có căn cứ
Biết một người có năng lực mà không tạo điều kiện để năng lực ấy được thử thách thì sự nhận biết vẫn dừng ở lời đánh giá. Trường hợp Trần Đại Nghĩa gợi ra một ý nghĩa sâu hơn của chữ “trọng”: trân trọng con người trước hết là trao cho họ cơ hội được chịu trách nhiệm về năng lực của chính mình. Lời khen có thể đem lại sự khích lệ; một nhiệm vụ đúng mới cho người có năng lực cơ hội biến phẩm chất và tri thức thành giá trị thực tế. Tuy nhiên, trọng người không phải nể nang, tin người không phải giao việc theo cảm hứng, và mạnh dạn dùng người càng không thể đồng nghĩa với bỏ qua tiêu chuẩn. Niềm tin chỉ có sức nâng đỡ khi nó đứng trên nền của sự hiểu biết. Người giao việc phải hiểu mục tiêu, hiểu yêu cầu và hiểu mức độ phù hợp của người được giao. Khi ba yếu tố ấy gặp nhau, niềm tin không làm suy yếu kỷ luật; trái lại, nó làm cho trách nhiệm trở nên rõ hơn, bởi người được tin biết mình được tin vì điều gì và phải trả lời niềm tin ấy bằng kết quả nào. Đây là chỗ phương pháp dùng người trở nên tinh tế. Giao việc thấp hơn năng lực có thể làm tài năng mòn đi trong sự lặp lại; giao việc vượt quá khả năng mà không có điều kiện hỗ trợ lại dễ biến “trao cơ hội” thành một phép thử thiếu công bằng. Đúng người chưa đủ, còn phải đúng việc, đúng mức độ và đúng điều kiện. Trường hợp Trần Đại Nghĩa có sức thuyết phục chính bởi sự phù hợp ấy: một năng lực đã được chuẩn bị lâu dài gặp một nhiệm vụ đang cần nó, và niềm tin được kiểm chứng bằng chính thành quả của công việc.
3.3. Phát huy năng lực là tạo môi trường để một người giỏi không phải làm việc một mình
Không có tài năng nào làm việc trong chân không. Trần Đại Nghĩa được nhắc đến như một gương mặt tiêu biểu của ngành quân giới, nhưng những thành quả trong hoàn cảnh kháng chiến được tạo nên cùng đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân và chiến sĩ. Sau một cá nhân nổi bật luôn có những quan hệ công việc, những người cộng tác, những điều kiện tổ chức và cả kỷ luật tập thể. Nhìn nhận đầy đủ điều đó giúp tránh biến câu chuyện dùng người thành sự tôn vinh một cá nhân tách khỏi môi trường đã làm cho năng lực của họ có thể phát huy.
Ngày 5-12-1946, Phạm Quang Lễ được giao nhiệm vụ Cục trưởng Cục Quân giới và được đặt tên mới là Trần Đại Nghĩa. Trên cương vị này, ông cùng đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân và chiến sĩ nghiên cứu, chế tạo nhiều loại vũ khí, tiêu biểu là súng, đạn Bazooka và súng không giật SKZ. Năm 1952, Chủ tịch Hồ Chí Minh ghi nhận ông là trí thức nhiệt thành phụng sự Tổ quốc, có công xây dựng quân giới, biết gắn lý luận với thực hành và gần gũi công nhân [4]. Kết quả công việc về sau trở thành câu trả lời thuyết phục nhất cho quyết định dùng người trước đó. Nếu tách ngày 5-12-1946 khỏi cả quá trình chuẩn bị và tìm hiểu trước đó, việc giao một lĩnh vực hệ trọng cho người vừa trở về nước rất dễ được kể như một quyết định táo bạo. Nhưng nhìn kỹ hơn, sự táo bạo ấy không phải một cú đặt cược vào may rủi. Nó dựa trên những căn cứ đã được nhận diện: chuyên môn phù hợp, ý chí phụng sự rõ ràng, sự chuẩn bị lâu dài và khả năng chấp nhận hoàn cảnh gian khó. Giá trị của quyết định không nằm ở việc “dám giao việc lớn” một cách đơn giản. Giá trị nằm ở chỗ nhìn đủ sâu để biết việc lớn ấy nên được giao cho ai.
3. Phương pháp Hồ Chí Minh về nhìn người, trọng người và phát huy năng lực qua trường hợp Trần Đại Nghĩa
3.1. Nhìn người là nhìn thấy khả năng trong quan hệ với nhiệm vụ
Bằng cấp, chức danh, kinh nghiệm hay ấn tượng ban đầu đều cung cấp thông tin về một con người, nhưng không yếu tố nào tự nó đủ sức trả lời câu hỏi quan trọng nhất: người ấy có thể làm được gì trong một nhiệm vụ xác định, trong những điều kiện xác định và với mức trách nhiệm nào. Trường hợp Phạm Quang Lễ cho thấy chuyên môn kỹ thuật là nền tảng, nhưng nền tảng ấy chỉ trở nên có ý nghĩa đối với cách mạng khi đi cùng ý chí đưa tri thức vào phục vụ đất nước và sự sẵn sàng làm việc trong hoàn cảnh đặc biệt khó khăn.
Nhìn người, vì thế, là một công việc đòi hỏi sự tỉnh táo hơn nhiều so với việc xếp hạng con người bằng những tiêu chí dễ nhìn thấy. Phẩm chất giúp trả lời năng lực sẽ được hướng vào đâu. Chuyên môn cho biết người ấy có thể đảm đương loại công việc nào. Ý chí cho thấy mức độ sẵn sàng trước thử thách. Còn nhiệm vụ là thước đo cuối cùng của sự phù hợp. Thiếu một trong những chiều đó, đánh giá rất dễ lệch: có thể trọng bằng cấp mà xem nhẹ thực hành; quý nhiệt tình nhưng bỏ qua năng lực; hoặc nhìn thấy tài năng mà không biết đặt tài năng ấy vào đâu. Bởi vậy, điều cốt lõi không phải đi tìm một “người giỏi” theo nghĩa chung chung. Người làm công tác cán bộ cần hiểu người đủ sâu để biết phần năng lực nào của họ có thể tạo ra giá trị trong một nhiệm vụ cụ thể. Có khi sự công tâm bắt đầu từ một việc rất giản dị: tạm gác ấn tượng về con người để nhìn thẳng vào công việc họ có thể làm. Ranh giới giữa cảm tính và phương pháp nằm ở chính khoảnh khắc ấy.
3.2. Trọng người là trao cho họ một công việc xứng đáng và một niềm tin có căn cứ
Biết một người có năng lực mà không tạo điều kiện để năng lực ấy được thử thách thì sự nhận biết vẫn dừng ở lời đánh giá. Trường hợp Trần Đại Nghĩa gợi ra một ý nghĩa sâu hơn của chữ “trọng”: trân trọng con người trước hết là trao cho họ cơ hội được chịu trách nhiệm về năng lực của chính mình. Lời khen có thể đem lại sự khích lệ; một nhiệm vụ đúng mới cho người có năng lực cơ hội biến phẩm chất và tri thức thành giá trị thực tế. Tuy nhiên, trọng người không phải nể nang, tin người không phải giao việc theo cảm hứng, và mạnh dạn dùng người càng không thể đồng nghĩa với bỏ qua tiêu chuẩn. Niềm tin chỉ có sức nâng đỡ khi nó đứng trên nền của sự hiểu biết. Người giao việc phải hiểu mục tiêu, hiểu yêu cầu và hiểu mức độ phù hợp của người được giao. Khi ba yếu tố ấy gặp nhau, niềm tin không làm suy yếu kỷ luật; trái lại, nó làm cho trách nhiệm trở nên rõ hơn, bởi người được tin biết mình được tin vì điều gì và phải trả lời niềm tin ấy bằng kết quả nào. Đây là chỗ phương pháp dùng người trở nên tinh tế. Giao việc thấp hơn năng lực có thể làm tài năng mòn đi trong sự lặp lại; giao việc vượt quá khả năng mà không có điều kiện hỗ trợ lại dễ biến “trao cơ hội” thành một phép thử thiếu công bằng. Đúng người chưa đủ, còn phải đúng việc, đúng mức độ và đúng điều kiện. Trường hợp Trần Đại Nghĩa có sức thuyết phục chính bởi sự phù hợp ấy: một năng lực đã được chuẩn bị lâu dài gặp một nhiệm vụ đang cần nó, và niềm tin được kiểm chứng bằng chính thành quả của công việc.
3.3. Phát huy năng lực là tạo môi trường để một người giỏi không phải làm việc một mình
Không có tài năng nào làm việc trong chân không. Trần Đại Nghĩa được nhắc đến như một gương mặt tiêu biểu của ngành quân giới, nhưng những thành quả trong hoàn cảnh kháng chiến được tạo nên cùng đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân và chiến sĩ. Sau một cá nhân nổi bật luôn có những quan hệ công việc, những người cộng tác, những điều kiện tổ chức và cả kỷ luật tập thể. Nhìn nhận đầy đủ điều đó giúp tránh biến câu chuyện dùng người thành sự tôn vinh một cá nhân tách khỏi môi trường đã làm cho năng lực của họ có thể phát huy.
Thiếu tướng Trần Đại Nghĩa (thứ ba từ phải sang) cùng cán bộ quân giới xem một số loại vũ khí do một nhà máy quốc phòng chế tạo. Ảnh tư liệu. Nguồn: Báo Quân đội nhân dân.
Muốn năng lực trở thành kết quả, tổ chức phải làm phần việc của mình. Người được giao nhiệm vụ cần có thông tin, phương tiện, sự phối hợp và một khoảng chủ động đủ để hành động; quyền chủ động ấy phải gắn với nghĩa vụ giải trình; còn việc đánh giá cuối cùng phải trở về với sản phẩm, chất lượng và giá trị tạo ra. Không thể yêu cầu một người chịu trách nhiệm toàn bộ về kết quả nếu tổ chức không trao cho họ những điều kiện tối thiểu để thực hiện. Cũng không thể lấy lý do “tạo điều kiện” để làm mờ đi trách nhiệm cá nhân. Sự trưởng thành của con người diễn ra trong chính thế cân bằng đó.
Từ góc nhìn này, hai thái cực đều đáng tránh. Quá dè dặt trước người trẻ hoặc người chưa nhiều thâm niên có thể khiến tổ chức bỏ lỡ năng lực đang hình thành. Ngược lại, quá say mê khẩu hiệu “mạnh dạn giao việc” mà thiếu chuẩn bị có thể đẩy người được giao vào một nhiệm vụ họ chưa có điều kiện hoàn thành. Phát huy con người không phải phép thử xem ai chịu đựng được nhiều hơn. Đó là nghệ thuật tạo ra một thử thách vừa đủ lớn để năng lực phải vươn lên, nhưng cũng đủ công bằng để sự cố gắng có cơ hội kết thành sản phẩm.
4. Vận dụng trong công tác tại Trường Chính trị tỉnh Đồng Tháp
4.1. Đánh giá cán bộ, giảng viên bằng năng lực đã được chứng minh trong công việc
Đối với một cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, năng lực của đội ngũ không nằm yên trên hồ sơ. Nó hiện ra trong một giờ giảng có sức thuyết phục hay còn nặng đọc chép; trong một đề tài có phát hiện hay chỉ lặp lại điều đã biết; trong một tài liệu được biên soạn công phu; trong khả năng tham mưu, phối hợp, ứng dụng công nghệ và giải quyết những công việc chung. Vì thế, thâm niên, bằng cấp và kinh nghiệm cần được trân trọng như những dữ liệu quan trọng, nhưng thước đo có sức nặng hơn vẫn phải là năng lực đã được chứng minh và sự tiến bộ có thể nhận thấy qua công việc.
Cách đánh giá ấy đặc biệt có ý nghĩa đối với người mới công tác và những người đề xuất cách làm khác. Một tập thể có sức sống là tập thể không để tuổi nghề trở thành bức tường che khuất năng lực mới. Song cởi mở với cái mới không có nghĩa dễ dãi với mọi sáng kiến. Ý tưởng cần được hỏi về căn cứ, tính phù hợp với quy định, hiệu quả dự kiến và khả năng kiểm chứng. Khi tiêu chuẩn công việc đủ rõ, người trẻ không cần được ưu ái để có cơ hội; họ chỉ cần được nhìn nhận công bằng.
4.2. Giao đúng việc nhưng không đóng khung con người trong sở trường đã có
Giao việc theo sở trường là một nguyên tắc hợp lý, nhưng nếu sở trường trở thành chiếc khung cố định, chính điều từng giúp một người thành công lại có thể giới hạn sự phát triển về sau. Người giảng tốt một chuyên đề không có nghĩa chỉ nên mãi giảng chuyên đề ấy; người làm nghiên cứu tốt không vì thế mà không thể trưởng thành trong tổ chức hoạt động chuyên môn. Dùng người đúng cần có hai tầm nhìn: nhìn thấy năng lực hiện có để giao việc phù hợp và nhìn thấy khả năng có thể phát triển để tạo thêm thử thách.
Trong thực tế nhà trường, nhiệm vụ phát triển có thể là một bài giảng mới, một đề tài cần chủ trì, một tài liệu cần biên soạn, một tọa đàm cần tổ chức, một phần việc trong chuyển đổi số hoặc một trách nhiệm chuyên môn cao hơn. Mỗi nhiệm vụ như vậy chỉ thật sự có ý nghĩa phát triển khi mục tiêu, tiến độ, nguồn lực và tiêu chí đánh giá được nói rõ. Nếu giao việc khó chỉ để “thử người”, tổ chức có thể thu được một thất bại nhưng không chắc thu được một con người trưởng thành. Nếu giao việc khó cùng sự chuẩn bị cần thiết, nhiệm vụ trở thành trường học của năng lực.
4.3. Tạo môi trường hợp tác và một văn hóa phản hồi có căn cứ
Năng lực cá nhân thường bộc lộ đầy đủ nhất khi được đặt trong quan hệ với người khác. Một giảng viên có chuyên môn tốt vẫn cần phản biện; một người có ý tưởng mới vẫn cần đồng nghiệp giúp nhìn thấy chỗ chưa tới; một cán bộ tận tụy vẫn cần được chỉ ra những hạn chế mà chính mình khó nhận ra. Vì vậy, phát huy con người không dừng ở phân công. Nó còn nằm trong chất lượng của những cuộc trao đổi chuyên môn. Một lời khen chung chung có thể dễ nghe nhưng ít giúp người giỏi tiến xa; một lời phê bình không có căn cứ có thể để lại tổn thương nhiều hơn giá trị sửa chữa.
Ở cấp chi bộ và đơn vị, sự công tâm vì thế phải được thể hiện thành cách làm: nghe đủ thông tin trước khi nhận xét, nhìn vào quá trình thực hiện, chỉ rõ sản phẩm và căn cứ đánh giá, phân biệt hạn chế của một công việc với phẩm chất của cả con người. Khi phản hồi đủ cụ thể, người làm tốt biết điều gì cần tiếp tục; người còn hạn chế biết mình phải sửa ở đâu; người quản lý cũng tự buộc mình chịu trách nhiệm về chất lượng nhận xét. Một môi trường như vậy không xóa khác biệt giữa các cá nhân, nhưng giúp khác biệt được đối thoại bằng công việc thay vì bằng định kiến.
4.4. Muốn nhìn người công tâm, trước hết phải biết tự soi lại cách mình nhìn người
Phương pháp nhìn người không chỉ dành cho người làm công tác tổ chức hoặc người giữ vị trí lãnh đạo. Mỗi đảng viên đều đang “dùng người” ở một mức độ nào đó qua cách phối hợp với đồng nghiệp, cách tiếp nhận ý kiến khác, cách nhận xét một học viên, cách giới thiệu một người cho nhiệm vụ mới. Từng thái độ nhỏ ấy tích tụ thành văn hóa của tập thể. Bởi vậy, thực hành theo Bác có thể bắt đầu từ những việc rất gần: nghe thêm một phía trước khi kết luận; góp ý vào việc thay vì quy chụp người; ghi nhận sự tiến bộ thay vì chỉ nhớ lỗi cũ; chia sẻ kinh nghiệm thay vì giữ lợi thế chuyên môn cho riêng mình.
Khó nhất trong nhìn người đôi khi không phải phát hiện ưu điểm của người khác, mà là nhận ra thành kiến của chính mình. Một lần phối hợp không thuận lợi có thể âm thầm trở thành chiếc kính màu cho nhiều lần đánh giá sau; một thông tin phù hợp với định kiến ban đầu thường được nhớ lâu hơn thông tin đi ngược lại nó. Vì vậy, công tâm không phải phẩm chất có sẵn rồi dùng mãi. Nó cần được rèn bằng kỷ luật tự hỏi: nhận xét này dựa trên dữ kiện nào; mình đã nghe đủ chưa; có điều gì đang bị bỏ qua vì không phù hợp với ấn tượng ban đầu; và điều mình sắp nói có giúp công việc tốt hơn hay chỉ làm mạnh thêm một cảm xúc cá nhân?
Khi những câu hỏi ấy trở thành thói quen, việc học Bác rời khỏi những lời nhắc chung để đi vào những lựa chọn rất cụ thể của đời sống công vụ. Người có năng lực được trao cơ hội mà không phải dựa vào sự gần gũi; người còn hạn chế được hướng dẫn để khắc phục và tiến bộ, tránh để một nhận xét nhất thời chi phối cách đánh giá lâu dài về họ; người quản lý hiểu rằng mỗi quyết định giao việc cũng là một cam kết về trách nhiệm của chính mình. Khi đó, phương pháp không còn nằm trên trang giấy. Nó trở thành cách một tập thể đối xử với con người.
5. Kết luận
Câu chuyện Trần Đại Nghĩa thuyết phục không phải vì nó cho phép dựng nên một huyền thoại đơn giản về thiên tài. Sức thuyết phục nằm ở chỗ nó cho thấy tài năng chỉ có thể trở thành sức mạnh của đất nước khi gặp một phương pháp dùng người đúng. Phạm Quang Lễ đã có một quá trình chuẩn bị lâu dài; Chủ tịch Hồ Chí Minh đã tìm hiểu con người ấy trong quan hệ với nhiệm vụ; một trọng trách được giao trên cơ sở năng lực và ý chí; còn kết quả thực tiễn về sau trở thành sự kiểm chứng. Trong chuỗi ấy, mỗi mắt xích đều cần thiết. Bỏ đi sự chuẩn bị, niềm tin dễ thành cảm tính; bỏ đi việc giao đúng nhiệm vụ, tài năng có thể nằm im; bỏ đi trách nhiệm và môi trường hợp tác, năng lực cá nhân khó kết tinh thành sức mạnh chung.
Vận dụng tinh thần đó tại Trường Chính trị tỉnh Đồng Tháp không nhất thiết bắt đầu từ những quyết định lớn. Nó có thể bắt đầu từ cách phân công một bài giảng, giao một đề tài, tiếp nhận một sáng kiến, nhận xét một đồng nghiệp hoặc trao cho một người trẻ cơ hội thử sức. Mỗi việc tưởng nhỏ đều chứa trong đó một cách nhìn về con người. Nếu cái nhìn ấy công tâm hơn, căn cứ hơn và rộng lượng với khả năng phát triển nhưng nghiêm khắc với trách nhiệm, tập thể sẽ có thêm cơ hội đánh thức những năng lực đang còn ở dạng tiềm năng. Biết nhìn thấy điều có căn cứ để tin ở một con người, dám trao việc để họ chứng minh mình và công bằng khi đánh giá kết quả, có lẽ đó là một trong những cách thiết thực nhất để phương pháp Hồ Chí Minh tiếp tục sống trong công việc hôm nay.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Bộ Chính trị (2026), Chỉ thị số 07-CT/TW ngày 13-7-2026 về đẩy mạnh học tập, thực hành tư tưởng, đạo đức, phương pháp, phong cách Hồ Chí Minh trong giai đoạn phát triển mới.
[2] Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam (2016), “Sơ lược tiểu sử GS.VS. Trần Đại Nghĩa”, ngày 06-01-2016.
[3] Báo Nhân Dân (2011), “Theo Bác Hồ về nước tham gia kháng chiến”, ngày 28-11-2011; Thông tấn xã Việt Nam (2023), “Bác Hồ với Anh hùng Trần Đại Nghĩa”, ngày 14-09-2023.
[4] Cổng thông tin tỉnh Vĩnh Long (2023), “Trần Đại Nghĩa - Tên gọi thiêng liêng với Tổ quốc”, ngày 04-10-2023; Hồ Chí Minh (2011), Toàn tập, tập 7, Nxb. Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, tr. 422.
Từ góc nhìn này, hai thái cực đều đáng tránh. Quá dè dặt trước người trẻ hoặc người chưa nhiều thâm niên có thể khiến tổ chức bỏ lỡ năng lực đang hình thành. Ngược lại, quá say mê khẩu hiệu “mạnh dạn giao việc” mà thiếu chuẩn bị có thể đẩy người được giao vào một nhiệm vụ họ chưa có điều kiện hoàn thành. Phát huy con người không phải phép thử xem ai chịu đựng được nhiều hơn. Đó là nghệ thuật tạo ra một thử thách vừa đủ lớn để năng lực phải vươn lên, nhưng cũng đủ công bằng để sự cố gắng có cơ hội kết thành sản phẩm.
4. Vận dụng trong công tác tại Trường Chính trị tỉnh Đồng Tháp
4.1. Đánh giá cán bộ, giảng viên bằng năng lực đã được chứng minh trong công việc
Đối với một cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, năng lực của đội ngũ không nằm yên trên hồ sơ. Nó hiện ra trong một giờ giảng có sức thuyết phục hay còn nặng đọc chép; trong một đề tài có phát hiện hay chỉ lặp lại điều đã biết; trong một tài liệu được biên soạn công phu; trong khả năng tham mưu, phối hợp, ứng dụng công nghệ và giải quyết những công việc chung. Vì thế, thâm niên, bằng cấp và kinh nghiệm cần được trân trọng như những dữ liệu quan trọng, nhưng thước đo có sức nặng hơn vẫn phải là năng lực đã được chứng minh và sự tiến bộ có thể nhận thấy qua công việc.
Cách đánh giá ấy đặc biệt có ý nghĩa đối với người mới công tác và những người đề xuất cách làm khác. Một tập thể có sức sống là tập thể không để tuổi nghề trở thành bức tường che khuất năng lực mới. Song cởi mở với cái mới không có nghĩa dễ dãi với mọi sáng kiến. Ý tưởng cần được hỏi về căn cứ, tính phù hợp với quy định, hiệu quả dự kiến và khả năng kiểm chứng. Khi tiêu chuẩn công việc đủ rõ, người trẻ không cần được ưu ái để có cơ hội; họ chỉ cần được nhìn nhận công bằng.
4.2. Giao đúng việc nhưng không đóng khung con người trong sở trường đã có
Giao việc theo sở trường là một nguyên tắc hợp lý, nhưng nếu sở trường trở thành chiếc khung cố định, chính điều từng giúp một người thành công lại có thể giới hạn sự phát triển về sau. Người giảng tốt một chuyên đề không có nghĩa chỉ nên mãi giảng chuyên đề ấy; người làm nghiên cứu tốt không vì thế mà không thể trưởng thành trong tổ chức hoạt động chuyên môn. Dùng người đúng cần có hai tầm nhìn: nhìn thấy năng lực hiện có để giao việc phù hợp và nhìn thấy khả năng có thể phát triển để tạo thêm thử thách.
Trong thực tế nhà trường, nhiệm vụ phát triển có thể là một bài giảng mới, một đề tài cần chủ trì, một tài liệu cần biên soạn, một tọa đàm cần tổ chức, một phần việc trong chuyển đổi số hoặc một trách nhiệm chuyên môn cao hơn. Mỗi nhiệm vụ như vậy chỉ thật sự có ý nghĩa phát triển khi mục tiêu, tiến độ, nguồn lực và tiêu chí đánh giá được nói rõ. Nếu giao việc khó chỉ để “thử người”, tổ chức có thể thu được một thất bại nhưng không chắc thu được một con người trưởng thành. Nếu giao việc khó cùng sự chuẩn bị cần thiết, nhiệm vụ trở thành trường học của năng lực.
4.3. Tạo môi trường hợp tác và một văn hóa phản hồi có căn cứ
Năng lực cá nhân thường bộc lộ đầy đủ nhất khi được đặt trong quan hệ với người khác. Một giảng viên có chuyên môn tốt vẫn cần phản biện; một người có ý tưởng mới vẫn cần đồng nghiệp giúp nhìn thấy chỗ chưa tới; một cán bộ tận tụy vẫn cần được chỉ ra những hạn chế mà chính mình khó nhận ra. Vì vậy, phát huy con người không dừng ở phân công. Nó còn nằm trong chất lượng của những cuộc trao đổi chuyên môn. Một lời khen chung chung có thể dễ nghe nhưng ít giúp người giỏi tiến xa; một lời phê bình không có căn cứ có thể để lại tổn thương nhiều hơn giá trị sửa chữa.
Ở cấp chi bộ và đơn vị, sự công tâm vì thế phải được thể hiện thành cách làm: nghe đủ thông tin trước khi nhận xét, nhìn vào quá trình thực hiện, chỉ rõ sản phẩm và căn cứ đánh giá, phân biệt hạn chế của một công việc với phẩm chất của cả con người. Khi phản hồi đủ cụ thể, người làm tốt biết điều gì cần tiếp tục; người còn hạn chế biết mình phải sửa ở đâu; người quản lý cũng tự buộc mình chịu trách nhiệm về chất lượng nhận xét. Một môi trường như vậy không xóa khác biệt giữa các cá nhân, nhưng giúp khác biệt được đối thoại bằng công việc thay vì bằng định kiến.
4.4. Muốn nhìn người công tâm, trước hết phải biết tự soi lại cách mình nhìn người
Phương pháp nhìn người không chỉ dành cho người làm công tác tổ chức hoặc người giữ vị trí lãnh đạo. Mỗi đảng viên đều đang “dùng người” ở một mức độ nào đó qua cách phối hợp với đồng nghiệp, cách tiếp nhận ý kiến khác, cách nhận xét một học viên, cách giới thiệu một người cho nhiệm vụ mới. Từng thái độ nhỏ ấy tích tụ thành văn hóa của tập thể. Bởi vậy, thực hành theo Bác có thể bắt đầu từ những việc rất gần: nghe thêm một phía trước khi kết luận; góp ý vào việc thay vì quy chụp người; ghi nhận sự tiến bộ thay vì chỉ nhớ lỗi cũ; chia sẻ kinh nghiệm thay vì giữ lợi thế chuyên môn cho riêng mình.
Khó nhất trong nhìn người đôi khi không phải phát hiện ưu điểm của người khác, mà là nhận ra thành kiến của chính mình. Một lần phối hợp không thuận lợi có thể âm thầm trở thành chiếc kính màu cho nhiều lần đánh giá sau; một thông tin phù hợp với định kiến ban đầu thường được nhớ lâu hơn thông tin đi ngược lại nó. Vì vậy, công tâm không phải phẩm chất có sẵn rồi dùng mãi. Nó cần được rèn bằng kỷ luật tự hỏi: nhận xét này dựa trên dữ kiện nào; mình đã nghe đủ chưa; có điều gì đang bị bỏ qua vì không phù hợp với ấn tượng ban đầu; và điều mình sắp nói có giúp công việc tốt hơn hay chỉ làm mạnh thêm một cảm xúc cá nhân?
Khi những câu hỏi ấy trở thành thói quen, việc học Bác rời khỏi những lời nhắc chung để đi vào những lựa chọn rất cụ thể của đời sống công vụ. Người có năng lực được trao cơ hội mà không phải dựa vào sự gần gũi; người còn hạn chế được hướng dẫn để khắc phục và tiến bộ, tránh để một nhận xét nhất thời chi phối cách đánh giá lâu dài về họ; người quản lý hiểu rằng mỗi quyết định giao việc cũng là một cam kết về trách nhiệm của chính mình. Khi đó, phương pháp không còn nằm trên trang giấy. Nó trở thành cách một tập thể đối xử với con người.
5. Kết luận
Câu chuyện Trần Đại Nghĩa thuyết phục không phải vì nó cho phép dựng nên một huyền thoại đơn giản về thiên tài. Sức thuyết phục nằm ở chỗ nó cho thấy tài năng chỉ có thể trở thành sức mạnh của đất nước khi gặp một phương pháp dùng người đúng. Phạm Quang Lễ đã có một quá trình chuẩn bị lâu dài; Chủ tịch Hồ Chí Minh đã tìm hiểu con người ấy trong quan hệ với nhiệm vụ; một trọng trách được giao trên cơ sở năng lực và ý chí; còn kết quả thực tiễn về sau trở thành sự kiểm chứng. Trong chuỗi ấy, mỗi mắt xích đều cần thiết. Bỏ đi sự chuẩn bị, niềm tin dễ thành cảm tính; bỏ đi việc giao đúng nhiệm vụ, tài năng có thể nằm im; bỏ đi trách nhiệm và môi trường hợp tác, năng lực cá nhân khó kết tinh thành sức mạnh chung.
Vận dụng tinh thần đó tại Trường Chính trị tỉnh Đồng Tháp không nhất thiết bắt đầu từ những quyết định lớn. Nó có thể bắt đầu từ cách phân công một bài giảng, giao một đề tài, tiếp nhận một sáng kiến, nhận xét một đồng nghiệp hoặc trao cho một người trẻ cơ hội thử sức. Mỗi việc tưởng nhỏ đều chứa trong đó một cách nhìn về con người. Nếu cái nhìn ấy công tâm hơn, căn cứ hơn và rộng lượng với khả năng phát triển nhưng nghiêm khắc với trách nhiệm, tập thể sẽ có thêm cơ hội đánh thức những năng lực đang còn ở dạng tiềm năng. Biết nhìn thấy điều có căn cứ để tin ở một con người, dám trao việc để họ chứng minh mình và công bằng khi đánh giá kết quả, có lẽ đó là một trong những cách thiết thực nhất để phương pháp Hồ Chí Minh tiếp tục sống trong công việc hôm nay.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Bộ Chính trị (2026), Chỉ thị số 07-CT/TW ngày 13-7-2026 về đẩy mạnh học tập, thực hành tư tưởng, đạo đức, phương pháp, phong cách Hồ Chí Minh trong giai đoạn phát triển mới.
[2] Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam (2016), “Sơ lược tiểu sử GS.VS. Trần Đại Nghĩa”, ngày 06-01-2016.
[3] Báo Nhân Dân (2011), “Theo Bác Hồ về nước tham gia kháng chiến”, ngày 28-11-2011; Thông tấn xã Việt Nam (2023), “Bác Hồ với Anh hùng Trần Đại Nghĩa”, ngày 14-09-2023.
[4] Cổng thông tin tỉnh Vĩnh Long (2023), “Trần Đại Nghĩa - Tên gọi thiêng liêng với Tổ quốc”, ngày 04-10-2023; Hồ Chí Minh (2011), Toàn tập, tập 7, Nxb. Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, tr. 422.
Tác giả bài viết: ThS. Nguyễn Tấn Trạng - Khoa Xây dựng Đảng
Ý kiến bạn đọc
Bạn cần đăng nhập với tư cách là Thành viên chính thức để có thể bình luận
Danh mục
Thống kê truy cập
- Đang truy cập33
- Hôm nay10,448
- Tháng hiện tại562,656
- Tổng lượt truy cập3,122,822